中國(guó)首鋼集團(tuán)秘魯鐵礦(下稱(chēng)首鋼秘鐵)工人又罷工了。而這已經(jīng)不是首鋼秘鐵第一次遭遇勞資糾紛。
自收購(gòu)秘魯鐵礦公司以來(lái)，罷工、加薪、再罷工、再加薪……年復(fù)一年周而復(fù)始的罷工事件，成為纏繞在首鋼秘鐵揮之不去的陰影。
事實(shí)上，時(shí)至今日，業(yè)界的關(guān)注焦點(diǎn)已經(jīng)不僅僅在于罷工事件本身，而是多年來(lái)，首鋼為何始終無(wú)法解決這一問(wèn)題?
首鋼再陷罷工
據(jù)報(bào)道，此次罷工事件因公司與工會(huì)工人談判破裂，工人持續(xù)罷工，礦場(chǎng)運(yùn)營(yíng)陷入癱瘓。
1992年11月，首鋼集團(tuán)以1.18億美元購(gòu)買(mǎi)瀕臨倒閉的秘魯國(guó)有鐵礦公司98.4%的股權(quán)，開(kāi)創(chuàng)了我國(guó)大型鋼鐵公司成功收購(gòu)海外大型礦產(chǎn)企業(yè)先河。
然而，就在人們對(duì)首鋼這個(gè)大手筆歡欣鼓舞之時(shí)，隨之而來(lái)的罷工事件成為首鋼秘鐵的夢(mèng)魘。更令人沒(méi)有料到的是，接二連三的“罷工事件”足足持續(xù)了二十余年，癥結(jié)至今未解，成為擺在首鋼秘鐵的難題。
此后罷工事件就像打開(kāi)潘多拉的盒子，一發(fā)不可收拾。
2004年6月，首鋼秘鐵工會(huì)781名工人為加薪開(kāi)始無(wú)限期罷工。隨后180名以勞務(wù)中介形式雇用的合作社工人因要求同工同酬也開(kāi)始罷工。
2005年3月，該礦工會(huì)又一次提出加薪，由于管理層沒(méi)有滿(mǎn)足加薪要求，礦工工會(huì)宣布開(kāi)始無(wú)限期罷工并設(shè)置封鎖線(xiàn)，最后首鋼秘鐵無(wú)奈妥協(xié)。
2009年10月，首鋼秘鐵發(fā)生工人罷工，導(dǎo)致該公司生產(chǎn)陷入停滯，礦石發(fā)貨速度減慢。
2010年3月，首鋼秘鐵工人罷工，要求加薪。同年2月又爆發(fā)了1600多人的罷工事件，目的也只有一個(gè)，就是漲工資。
2012年7月，罷工事件再次上演，工人四處游行、喊口號(hào)、砸玻璃、燒汽車(chē)，最終以首鋼承諾加薪而告終。最近的一次是2012年10月，因公司拒絕回應(yīng)工會(huì)的要求，該鐵礦的1113名工人罷工近20天。
棋局何時(shí)終了
罷工、加薪、再罷工、再加薪……年復(fù)一年周而復(fù)始的罷工事件，成為纏繞在首鋼秘鐵揮之不去的陰影。而頻繁的罷工，一度令曾經(jīng)紅火的首鋼秘鐵處于半死不活的狀態(tài)。
罷工的目的，幾乎都是漲工資、加福利。而時(shí)不時(shí)地停產(chǎn)，讓首鋼秘鐵不堪其苦，經(jīng)濟(jì)損失很大。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，礦工罷工給秘魯鐵礦公司帶來(lái)的日平均損失在100—200萬(wàn)元不等。2004年的罷工事件，給秘魯鐵礦造成直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)500多萬(wàn)美元。
那么，首鋼秘鐵為何不斷遭遇罷工事件且成為常態(tài)化?
中國(guó)人民大學(xué)教授、北京市律協(xié)公司法專(zhuān)委會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)、并購(gòu)控制權(quán)專(zhuān)家王光英在接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示，“在一些民主國(guó)家，工人罷工具有法律依據(jù)，當(dāng)?shù)卣С�，工�?huì)組織為工人爭(zhēng)取權(quán)利，秘魯國(guó)家不但重視資本家的權(quán)益，國(guó)家在一定程度上更傾向保護(hù)公民的權(quán)利�！�
和君創(chuàng)業(yè)咨詢(xún)集團(tuán)總裁李肅在接受記者采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)，在國(guó)外一些國(guó)家，政府站在工會(huì)背后支持罷工�！傲硪环矫妫鞣降葒�(guó)工會(huì)很強(qiáng)勢(shì)，有的工會(huì)甚至要在董事會(huì)占有一席之地。即使并購(gòu)成功，企業(yè)經(jīng)常會(huì)遭遇加薪加福利要求，否則工會(huì)就會(huì)以罷工相要挾�！�
李肅還向記者介紹，從八十年代開(kāi)始西方國(guó)家就出現(xiàn)兩種趨勢(shì)，一是高端人才資本化，二是低端人才福利化。在這兩種趨勢(shì)下，罷工事件屢屢上演，中國(guó)走出去的企業(yè)顯然不適應(yīng)。
怎樣度過(guò)并購(gòu)整合之痛
跨國(guó)并購(gòu)之后便深陷進(jìn)退兩難的泥潭，首鋼秘鐵成為鮮活的失敗案例，而其只是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗的縮影。
業(yè)內(nèi)人士介紹，隨著越來(lái)越多中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍海外，企業(yè)與勞工權(quán)益之間矛盾日益普遍。并購(gòu)企業(yè)的后續(xù)整合能力才是決定跨國(guó)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。首鋼秘鐵對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)具有很大警示意義。
麥肯錫統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，過(guò)去20多年中國(guó)67%的海外收購(gòu)不成功，不成功的收購(gòu)?fù)殡S著勞資糾紛。
李肅向記者表示，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)在處理勞工問(wèn)題上不夠老練。他舉例稱(chēng)，在影響很大的上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)案中，上汽集團(tuán)耗資5億美元收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)。之后雙龍工人連續(xù)罷工，讓雙龍一度陷入癱瘓，公司損失慘重。直到2009年破產(chǎn)，上汽“血本無(wú)歸”。
“中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)，必須學(xué)會(huì)跟工會(huì)談判。有海外收購(gòu)計(jì)劃的中國(guó)企業(yè)應(yīng)該要對(duì)收購(gòu)目的國(guó)的法律特別是勞動(dòng)相關(guān)法律熟練掌握。這樣才有自己的生存空間�！崩蠲C建議，“此外，中國(guó)一定要培養(yǎng)國(guó)際化的管理人才。像印度并購(gòu)國(guó)外企業(yè)，均采用印度人做高管。一是印度系英語(yǔ)國(guó)家，有語(yǔ)言?xún)?yōu)勢(shì)，二是印度國(guó)際化人才多。反觀中國(guó)，海歸人才以技術(shù)為主，國(guó)際化的管理類(lèi)人才不足�！�
“首鋼秘魯公司罷工事件多年無(wú)法解決，說(shuō)明了首鋼的領(lǐng)導(dǎo)方法還沒(méi)有被接受和認(rèn)可，對(duì)于中國(guó)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)外國(guó)工人，若讓外國(guó)工人信服，首鋼還得從自身做起深刻反思，謀求被秘魯工人認(rèn)同的方式和方法。”王光英對(duì)記者說(shuō)。
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